Il devient donc nécessaire de changer de modèle de management pour une meilleure performance des équipes en passant à un management bienveillant où chaque manageur retrouvera le temps de mieux manager ses équipes.

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> L’avènement d’un nouveau mode de management : quels sont les enjeux et les bénéfices pour les entreprises ?

Replaçons-nous dans ce contexte d’hyper-compétition sur le marché et ce besoin d’innover plus rapidement : les entreprises doivent augmenter leur performance globale. Un nouveau mode de management plus proche de l’humain a vu le jour pour une meilleure performance des équipes, c’est le management « augmenté » de l’innovation. Nous allons voir quels sont les enjeux et les bénéfices à la mise en place d’un tel management.

1. Augmenter la performance de l’entreprise

Avec ce nouveau mode de management, nous allons chercher à impliquer l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise dans les démarches d’innovation afin d’augmenter la capacité d’innovation d’une entreprise. Plus la capacité d’innovation augmente et plus l’entreprise est performante sur le long terme. Mais comment cela se manifeste-t-il ?

L’augmentation du nombre de collaborateurs impliqués dans les démarches d’innovation aura pour première conséquence, un accroissement du nombre d’idées, de problèmes et de projets soumis à l’entreprise. Ces contributions doivent être modérées selon des critères de faisabilité et de pertinence pour l’entreprise concernée. Les meilleures devront, elles, être approfondies en ajoutant la somme des savoirs disponibles de l’entreprise.

Le nombre d’innovations augmente mais la nature des innovations se diversifient également. Nous le savons, les innovations ne concernent pas seulement les produits et services. Elles peuvent bien évidemment concerner l’ensemble des aspects d’une entreprise, de son organisation à sa production en passant par la logistique ou encore son processus commercial

En démultipliant les acteurs inclus dans les démarches d’innovation, on inclut ainsi tous ces services de l’entreprise dans le processus d’innovation. Cela a également pour conséquence indirecte, de créer des synergies entre les différents services, le but étant de disposer d’un espace où l’ensemble des collaborateurs puisse interagir de façon libre et indépendante de leur travail.

Le manageur augmenté de l’innovation aura donc pour principale mission d’impliquer le plus grand nombre de collaborateurs possible afin de renforcer la capacité d’innovation de l’entreprise. En la consolidant, le manageur assure une meilleure performance globale sur le long terme de l’entreprise car elle sera apte à répondre à tout incident sur son marché. L’entreprise renforce ainsi sa capacité de survie.

2. Favoriser l’apprentissage et l’agilité des équipes

Nous venons de le voir le nombre de collaborateurs impliqués dans les démarches d’innovation est important. Par conséquent, la quantité de savoir échangé (connaissances et compétences) augmente considérablement. Le manageur augmenté aura pour mission de favoriser les effets d’apprentissage c’est-à-dire capitaliser sur les savoirs acquis au cours des nombreuses expérimentations. Le savoir possédé par les collaborateurs représente également une grande source d’apprentissage. Il doit être partagé en un seul et même endroit pour qu’il bénéficie à tous.

Le manageur cherche à favoriser l’apprentissage des équipes mais également à renforcer leur agilité d’action et de pensée. Les collaborateurs doivent petit à petit travailler selon la méthode agile, en testant régulièrement leurs solutions.

On va chercher à prouver simplement la faisabilité d’une idée, d’un projet en expérimentant à chaque étape. L’agilité a pour conséquence indirecte d’augmenter le socle de connaissances.

La gestion de projet devient de plus en plus dynamique et le gain en compétences améliore considérablement la motivation des collaborateurs. Leur travail a plus de sens à mesure qu’ils apprennent et qu’ils partagent leur expertise.

Grâce à l’agilité croissante des équipes, l’entreprise gagne en temps dépensé à l’expérimentation des projets mais pas seulement. En effet, elle économisera de l’argent car l’agilité permet d’avancer pas à pas en additionnant les expertises de l’ensemble des métiers. Par conséquent, les équipes ne pourront plus se retrouver en fin de projet avec un prototype complet qui finalement ne fonctionne pas.

3. Améliorer le sens au travail et l’engagement

Les études nous ont montré précédemment que le sens au travail s’est nettement dégradé depuis quelques années déjà. Le management a parfois oublié son rôle bienveillant au profit des objectifs d’exploitation exigeants. Or, le manageur augmenté de l’innovation cherche à améliorer le sens au travail. Mais comment l’améliorer ?

La clé réside dans l’augmentation de l’engagement des collaborateurs, car le sens au travail va se manifester au travers de l’engagement des salariés qui vont devenir plus performants à termes. Pour renforcer leur engagement, les collaborateurs doivent se sentir acteurs de la stratégie de l’entreprise. Leur opinion doit être mieux prise en compte, ils doivent se sentir mieux écoutés, plus autonomes et plus responsables.

Comment ? Il faut inclure les collaborateurs dans la réalisation des objectifs de l’entreprise, leur donner une vision à long terme et pourquoi il faut la réaliser.

Les manageurs doivent d’une certaine façon, laisser les collaborateurs participer à leur manière aux objectifs globaux stratégiques de l’entreprise. Ils doivent donc disposer de tiers-lieux libres de toutes contraintes et de tout jugement afin qu’ils puissent s’exprimer et soumettre leurs pistes d’améliorations. Ainsi, ils pourront participer aux objectifs. Ils doivent avoir à leur disposition un moyen de communication, un moyen d’être moteur dans l’entreprise où on les écoute et on les conseille. Ces lieux doivent être propices à la collaboration. En effet, la création de liens entre les collaborateurs renforce la bienveillance mutuelle et par conséquent l’engagement au travail.

L’engagement se manifeste aussi lorsque l’on responsabilise le collaborateur et qu’il porte son projet de sa publication à sa possible réalisation. Il ne subit plus le projet mais il tient la barre. Il teste à l’aide d’autres collaborateurs experts dans leur domaine, la faisabilité et la pertinence de son projet d’innovation. Ils décident de passer les étapes au fur et à mesure qu’ils avancent ensemble sur le projet et que de nouvelles personnes rejoignent le mouvement.

Un dernier élément qui découle de l’autonomie des collaborateurs et des effets d’apprentissage renforce également l’engagement au travail. Il s’agit du libre accès à une multitude de formations. En effet, le collaborateur doit pouvoir augmenter son socle de compétences de façon autonome et instantanée. L’accès à l’information doit être facilitée afin de rendre les collaborateurs plus performants pour les objectifs de l’entreprise.

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>> Quelles sont les caractéristiques et compétences d’un manageur augmenté de l’innovation ?

1. Augmenter la performance de l’entreprise

Les manageurs ont par définition plusieurs rôles. Il va avoir la mission d’encadrer son équipe dans toutes les tâches qu’elle effectue. Le manageur assure le rôle d’intermédiaire entre les dirigeants de l’entreprise et les employés. Son principal rôle est de veiller à ce que les attentes des dirigeants soient réalisées par l’équipe.

Si l’on regarde ses missions d’un point de vue management de l’innovation, il va devoir favoriser les connexions, c’est-à-dire être le relai entre tous les collaborateurs. Il devra avoir une connaissance assez pointue des compétences de chacun afin de mieux guider les collaborateurs en difficulté dans leurs projets.

Il aura également un rôle de coach de proximité en aidant par exemple les intrapreneurs tout au long de leur projet.

Le manageur va organiser des évènements pour fédérer et communiquer autour des objectifs et des résultats de l’entreprise. Il est important de mettre en avant l’avancement des projets et surtout les succès des projets d’innovation. Cela viendra motiver les troupes, et surtout montrer que les efforts fournissent des résultats probants. Il pourra également organiser des évènements à titre d’animation et d’acculturation à l’innovation. Il faut garder un dynamisme dans le processus d’innovation en montrant qu’il n’existe que parce que les collaborateurs interagissent. Il pourra par exemple conduire des séances de créativité pour stimuler l’émergence des idées.

Il aura également une mission de formation à l’innovation auprès de ses collaborateurs. Il devra mettre à disposition des moyens de formation afin d’entretenir la créativité des équipes.

De façon générale, il montrera l’exemple et les voies à suivre que pour les démarches d’innovation soient pérennes.

2.      Le manageur augmenté est un leader bienveillant

Le management bienveillant prend sa source en prêtant attention aux notions de bien-être au travail. En étant attentif à la pression exercée sur les salariés, ils se sentent écoutés et s’impliquent d’avantage ce qui augmente leur productivité. L’enjeu est important car sans bienveillance, il n’y a pas de performance possible. Une étude de juin 2019, réalisée par CadreEmploi auprès de 1 123 cadres français a indiqué qu’au moins la moitié d’entre eux estiment avoir connu des symptômes de burn-out à cause d’un excès de pression professionnelle (63%), d’une très lourde charge de travail (59%), d’un manque de reconnaissance pour le travail accompli (54%) ou encore du stress (53%). Ce sont des facteurs sur lesquels le management bienveillant doit agir.

Le manageur augmenté de l’innovation fonde lui l’ensemble de ses relations sur la confiance et la communication. Il responsabilise les collaborateurs tout en attendant des résultats définis à l’avance. La bienveillance n’empêche pas l’exigence. En effet, il accepte l’erreur lorsqu’elle est justifiée et qu’elle sert d’apprentissage aux collaborateurs. Le management bienveillant met en avant la prise de risques comme l’apprentissage derrière chaque erreur.

Au travers de son management c’est-à-dire de ses interactions, de son accompagnement et de ses décisions prises, il cherche à inspirer les collaborateurs à suivre une voie précise.

Il ne doit cependant pas oublier de féliciter les tentatives comme les succès et les mettre en avant au sein de l’entreprise. La mutation des méthodes de management n’est pas à prendre à la légère car elle est profonde, elle engage tout le monde pour des résultats qui ne peuvent se mesurer à court terme. Ses résultats peuvent toutefois être significatifs en attirant de nombreux talents

3. Le manageur augmenté maîtrise l’utilisation du digital

Parce que transformer les organisations, c’est d’abord se transformer soi-même, manager implique aujourd’hui l’acquisition de nouvelles compétences stratégiques. Les compétences stratégiques d’aujourd’hui sont les compétences liées au numérique et au digital.

Le manageur doit donc à la fois s’accompagner du digital et mettre en place un processus de management direct, individuel ou collectif, dans lequel il va injecter des technologies pour être plus efficace collectivement. Il fait donc face à la propre évolution de son métier et il doit mener la transformation digitale de l’entreprise.

Nul besoin de s’affoler maîtriser les outils digitaux n’est pas inné. Cela s’apprend comme toute pratique. Le sentiment de formation est plus en plus ressenti. En effet, selon une étude Randstad Research, un tiers des français (34%) ressent le besoin de se former aux compétences numériques de façon plus poussée.

Cela se comprend lorsque l’on sait que la technologie peut aider les employés à améliorer l’efficacité et la productivité de leur entreprise de 64 % lorsqu’ils sont dit « techno-optimistes » et qu’ils adoptent les attitudes, les capacités et les actions en adéquation avec la technologie (étude d’Oracle et de la WHU-Otto Beisheim School of Management).

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>>> Comment le digital vient assister le manageur augmenté de l’innovation ?

Nous avons précédemment vu l’ensemble des enjeux et des missions qui incombe au manageur d’une entreprise. Cela nous amène à nous questionner sur sa capacité à tenir tous ses rôles à la fois. Or aujourd’hui, à l’ère du digital, tout devient possible pour le manageur qui peut voir ses compétences augmentées par le digital.

1. Le nombre de collaborateurs impliqués augmente considérablement

Nous aimons le répéter à l’heure où de nombreuses entreprises s’accordent à dire que l’implémentation d’un outil digital suffit à favoriser l’innovation ; le digital n’est pas une fin en soi mais bien le support qui permet la pérennité des démarches d’innovation.

En effet, le digital permet de décupler les échelles. Les démarches d’innovation physiques sont réalisables à petite échelle, c’est-à-dire lorsqu’elles incluent peu de collaborateurs, mais lorsque ce nombre croit, les coûts supportés par l’entreprise augmentent considérablement. Or nous avons montré précédemment que la multiplication des collaborateurs impliqués dans les démarches d’innovation était source de performance en multipliant la quantité des innovations et en diversifiant la nature de ces dernières. Le digital représente donc un atout de choc pour le manageur qui souhaite impliquer le plus grand nombre de collaborateurs dans les démarches d’innovation. Il pourra également diversifier son public en cassant les barrières physiques qui séparent les divers services au sein des entreprises. Le but n’est pas de renverser l’organisation, le digital va pouvoir faciliter la collaboration tout en conservant les silos organisationnels.

Il se verra simplement créer des règles communes de fonctionnement pour que tout le monde coopère facilement.

La quantité d’informations à gérer augmente donc à mesure que le nombre de collaborateurs impliqués grandit. Cependant, sa gestion est facilitée grâce à l’analyse des données par une intelligence artificielle qui a l’avantage de pouvoir analyser une quantité importante de données en un temps record. Le manageur ne se verra donc pas submerger par cette masse de données.

2. Chaque collaborateur bénéficie d’une expérience et d’un suivi personnalisé

L’avantage majeur du digital reste la personnalisation de l’expérience vécue surtout lorsqu’il s’agit d’une plateforme digitale. En effet, elle permet de personnaliser l’ensemble des espaces qui la compose et donc de mieux répondre aux besoins de chacun.

Chaque collaborateur va donc pouvoir écrire sa propre « histoire ». Cela va passer par la collaboration ainsi qu’aux retours d’expérience qui y seront échangés. Chacun des collaborateurs pourra apporter son expertise aux contributions de son choix.

L’expérience est également personnalisée car grâce au digital, le collaborateur dispose de différents moyens pour partager son expérience ou son projet et il va plébisciter la voie la plus pertinente par rapport à son besoin. Par exemple, le collaborateur qui souhaite avoir une réponse rapide à un problème pourra créer un challenge interne afin de questionner rapidement l’ensemble de ses collaborateurs. A l’inverse, s’il souhaite voir évoluer son idée, il pourra simplement la partager sur un espace dédié aux idées.

Grâce au digital, le collaborateur disposera de ce tiers-lieux propice à la créativité. Il sera responsable de son parcours, de ses projets. Il est acteur dans l’évolution de sa contribution. Grâce à la disponibilité que permet le digital, les manageurs pourront ainsi, suivre de façon rapprochée les projets et conseiller les collaborateurs en conséquence. Ils bénéficieront donc d’un suivi personnalisé de leur projet ce qui augmentera leur engagement au travail en se sentant accompagnés du début à la fin.

3. Le manageur se recentre sur son cœur de métier : l’accompagnement et l’animation

Le manageur ne doit pas être accablé par l’ensemble des missions qui lui incombe. Le digital va lui permettre de mieux cibler ses actions. L’analyse des données va être déléguée à l’outil digital, ce qui va permettre au manageur de gagner du temps qu’il perdait à décortiquer cette masse d’informations. Le principal bénéfice attendu pour le manageur est de pouvoir se recentrer sur son cœur de métier, à savoir mettre à profit ses compétences interpersonnelles au profit des équipes qu’il encadre. Il va ainsi pouvoir mettre de côté les tâches secondaires et chronophages prises en charge par le digital et l’intelligence artificielle. En effet, l’intelligence artificielle grâce à ses algorithmes pourra pousser les contenus les plus pertinents pour le manageur c’est-à-dire les contenus les plus stratégiques pour l’entreprise pendant qu’il procèdera à son travail de proximité avec les collaborateurs malgré leur nombre croissant.

Le manageur retrouvera ses missions d’accompagnement en suivant de près l’avancée des projets. Il pourra prodiguer ses conseils sur de multiples aspects et il pourra facilement identifier les oublis et les lacunes du projet. Il retrouvera sa fonction de coach, fonction clé pour une meilleure performance des salariés se sentant guidés au quotidien et non plus stressés par des objectifs conséquents.

Il aura également pour mission d’animer le réseau de collaborateurs, de plusieurs façons. Premièrement, il se devra de rassembler régulièrement les collaborateurs autour d’évènements, de rencontres, afin de tisser de nouvelles relations nécessaires à sa fonction de relai en entreprise. Il devra également booster la participation aux objectifs d’innovation, en organisant des évènements mettant en lumière les avancées réalisées. Ces évènements auront pour principal intérêt de motiver d’autant plus de monde dans les démarches d’innovation souvent mises de côté.

>>>> Quel posture le manageur doit-il avoir face à l’intelligence artificielle ?

Une enquête menée par Accenture Strategy a révélé qu’une majorité de collaborateurs perçoivent favorablement les nouvelles technologies. Une donnée intéressante nous indique que les collaborateurs qui pensent que le digital améliorera leurs perspectives d’emploi seraient quatre fois plus nombreux que ceux qui pensent qu’il va les diminuer. Certaines fonctions sont plus sujettes à l’intégration de l’intelligence artificielle quand d’autres semblent au premier regard plus fermé, notamment lorsqu’elles imposent un grand nombre d’interactions humaines. Nous pouvons bien évidemment citer la fonction managériale. Les manageurs, qui seront chargés de mettre en œuvre cette révolution, ont le sentiment d’être pris dans un piège où il se verront obligés d’évoluer avec les collaborateurs. Selon une récente analyse, ils se montrent d’ailleurs comme les plus préoccupés par ces bouleversements technologiques.

Mais comment doit se positionner le manageur face à cette technologie ?

1. Faire preuve de confiance à l’égard de l’IA…

Les missions des manageurs peuvent facilement être cartographiées selon trois axes généraux :

• La prise de décisions
• L’encadrement et la motivation des équipes
• La définition puis l’exécution d’une vision stratégique

Les activités liées au leadership sont les plus protégées de l’emprise de l’IA notamment dans le cas de la définition et de l’exécution d’une vision stratégique. En effet, la vision stratégique est indissociable de la personnalité du leader, c’est notamment le cas des grands leaders emblématiques que sont Steve Jobs, Elon Musk, Bill Gates etc. Cette vision n’est pas modélisable par un algorithme ou une quelconque intelligence artificielle.

Toutefois concernant la prise de décision avec l’IA, les manageurs peuvent devenir plus analytiques en intégrant une multitude de données à leur disposition et en les analysant par rapport aux problématiques qui se présentent à eux. Ainsi, ils prendront des décisions compte tenu de l’ensemble des données. Le manageur pourra également agir en mode préventif ou prédictif grâce aux données. En effet, de nombreux algorithmes apparaissent petit à petit dans la prise décision. L’IA, lorsqu’elle a à disposition de nombreuses données, est capable de prendre des décisions permettant de confirmer une action, d’éviter un incident ou encore d’optimiser un mode de fonctionnement.

A première vue, l’idée de confier l’encadrement et la motivation des équipes parait une idée folle. Pourtant, les intelligences artificielles, même si cela reste expérimental aujourd’hui, pourront fournir des services liés à l’encadrement des équipes. Ces services doivent toutefois être acceptés par les salariés qui se verront, d’une certaine façon analysée par des algorithmes.

Le point essentiel sera donc de travailler la complémentarité entre les compétences interpersonnelles et les compétences technologiques liées à l’IA.

2. …Tout en gardant le contrôle sur ses résultats

Les manageurs vont donc devoir approfondir leur complémentarité avec l’IA, apprendre à collaborer avec elle, et développer un regard critique. Ce n’est que dans de telles conditions qu’ils pourront être « augmentés » plutôt que « remplacés » par elle.

Le développement d’une vision stratégique singulière sera un atout précieux, tout comme la capacité à encadrer et à motiver les troupes en privilégiant tout ce que l’IA ne maîtrise pas comme l’écoute attentive, l’empathie et la bienveillance. Ils devront aussi apprendre à collaborer avec l’IA, afin d’en tirer des bénéfices au quotidien. Ils pourront, par exemple, s’appuyer sur les analyses d’algorithmes pour asseoir leurs décisions ou consulter une intelligence artificielle pour détecter les signaux faibles émis par leurs équipes.

Enfin, ils devront également acquérir une vision critique sur les analyses et les conseils fournis par l’IA. En effet, car la machine a besoin de l’homme. Il faut des employés pour former les machines, interpréter leurs résultats et garantir un usage responsable.

Il devra toutefois également développer tout ce qui le distingue de l’IA, à savoir une vision stratégique qui lui est propre, l’écoute attentive et la bienveillance auprès de ses collaborateurs.

Pour tirer pleinement parti de cette collaboration, les entreprises doivent comprendre comment les humains peuvent réellement optimiser les machines, comment les machines peuvent valoriser ce que les humains font le mieux, et comment repenser leurs processus opérationnels pour soutenir ce partenariat.

Conclusion        

Selon Ford, l’automatisation n’avait de sens que si elle repositionnait l’Homme sur des tâches à plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise et pour lui. C’est exactement ce que nous proposons en passant « au manageur augmenté de l’innovation ». La seule contrainte c’est que pour « automatiser » une partie du management il faut digitaliser les activités « innovations ».

La transformation digitale de la fonction managériale va ainsi devenir un moyen de libérer du temps pour les manageurs pour qu’ils puissent faire un travail plus fin, plus efficient et devenir régulateur, et promoteur d’initiatives. Dans mon dernier article sur les « cyberespace anthropologiques d’entreprise » je décris l’utilité de créer un espace digital dans lequel les salariés peuvent vivre l’entreprise autrement, dans lequel ils peuvent exprimer des talents cachés jusqu’à présent, apprendre, s’unir et surtout s’engager de manière autonome sans perturber les activités d’exploitation du quotidien que le manageur doit classiquement manager.

Enfin ces mêmes manageurs peuvent quant à eux aussi passer en mode « manageur augmenté » et adopter d’autres postures, plus libérées dans ce même espace digital. C’est toute la résilience de l’entreprise qui est ainsi renforcée naturellement