Dans les grands groupes, il est impératif d’aider les meilleurs talents, aspirants créateurs de start-up, à développer leur projet entrepreneurial au sein des murs. Au risque de les voir partir…

Les grands groupes courent-ils le risque d’être dépassés par un mouvement qu’ils ont eux-mêmes initié ? À force de nouer des relations avec les start-up, de promouvoir en interne la culture de l’agilité et d’encourager l’innovation ouverte, ils ont semé les graines propices au développement de l’intrapreneuriat. Dans tous les secteurs, de plus en plus de salariés, à tous les niveaux, expriment le souhait de développer leurs propres projets en marge des structures traditionnelles d’innovation, dans des logiques de start-up.

Car oui, désormais, l’intrapreneuriat n’a plus rien du placard qu’il a pu représenter par le passé. Il n’est plus vu comme un moyen d’éloigner les éléments dont on veut se séparer. Au contraire, le concept séduit maintenant les collaborateurs les plus agiles et innovants, bref, ceux qui s’avèrent plus que jamais nécessaires pour entraîner toute l’organisation dans sa transformation numérique.

Or, si l’entreprise n’a pas de réponse à apporter à ce désir d’entreprendre, ces talents risquent bien d’aller voir ailleurs. Heureusement, mettre en place l’environnement propice à l’intrapreneuriat n’a rien de sorcier : les outils, les méthodologies et les structures d’accompagnement existent déjà. Ce sont les mêmes que pour les start-up classiques. A une différence près : alors qu’un entrepreneur classique doit chercher des financements externes, pour un intrapreneur, l’interlocuteur principal à convaincre est sa hiérarchie.

Les exemples foisonnent
Récemment, un collaborateur d’une des filiales d’une grande banque française a monté un projet d’intrapreneuriat. A l’issue de la phase d’accompagnement l’ensemble des parties prenantes a collectivement affine le business model canvas, ajuste la feuille de route et valide l’intérêt de continuer le projet. Grâce à la méthodologie du «lean start-up», le porteur de projet a pu revoir à la baisse ses besoins de financement et décrocher auprès de sa hiérarchie les fonds suffisants pour faire entrer son projet dans la phase suivante.

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De tels exemples se multiplient. Chez un géant de la grande distribution, un dirigeant s’est rendu compte que deux de ses cadres avaient monté en parallèle de leur travail une activité qui venait concurrencer un service de l’entreprise. Il a bien pensé à les renvoyer, avant de réaliser que ce projet répondait de façon plus efficace et pertinente aux besoins des clients que ce qui avait été développé en interne. Les deux collaborateurs ont été valorisés pour leur initiative et encouragés par le groupe à la poursuivre, au sein d’une structure commune.

Des start-up studios dans les grands groupes
Les groupes les plus matures vont jusqu’à créer des start-up studios, il s’agit de structures dédiées à la création de start-up internes. Pour le collaborateur, la prise de risque est alors différente, plus proche de celle des start-up classiques : il quitte le giron du grand groupe pour être employé par le start-up studio, dans l’objectif de pouvoir voler de ses propres ailes une fois le projet abouti.

Avec l’essor de l’intrapreneuriat, les directions de l’innovation ont peut-être trouvé leur nouvelle raison d’être, alors que leur travail d’évangélisation s’achève : mettre en place les conditions propices pour que les collaborateurs porteurs de projets puissent trouver une oreille attentive en interne et, surtout, des moyens pour les mener à bien (soutien de leur hiérarchie, accompagnement, ressources financières, temps, nouveau cadre RH…), tout en s’assurant que le lien avec l’entité-mère est bien maintenu. Une nouvelle mission, à la croisée des chemins entre gestion des talents, transformation digitale et investissement.

Source : https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-182153-grands-groupes-ne-vous-laissez-pas-submerger-par-la-vague-entrepreneuriale-2171821.php