• Le contexte de digitalisation et la stratégie Maif

Nous vivons dans un monde digital, avec des consommateurs digitalisés. Un monde où le consommateur est hyper-connecté, informé, mobile et ubiquitaire. Un monde où de nouveaux usages et de nouveaux modes de consommation (nouvelles mobilités, les communautés, l’arrivée des véhicules semi-autonomes…) s’ancrent de façon durable et où les attentes évoluent vers la personnalisation, l’instantanéité et la simplicité. Face à ces mutations, le métier d’assureur doit évoluer en profondeur et se réinventer pour réussir sa transformation numérique. Il s’agit pour chacun de repenser la relation client et l’expérience utilisateur, de faire évoluer la façon de concevoir et de vendre les offres et services, de repenser la proposition de valeur et le business model.

Dans ce contexte, la Maif a engagé sa transformation et mis en place un plan stratégique à 4 ans ambitieux (2015 à 2018). Il vise à mettre la mutuelle à l’avant-garde de son métier, à innover, tout en entretenant une relation d’exception avec ses sociétaires et se structure autour de 2 axes clés : – Le premier consiste à faire pivoter la mutuelle sur son cœur de métier. Il s’agit d’intégrer les standards digitaux en développant, en co-construction avec les sociétaires, des offres et services innovants et en utilisant les possibilités offertes par la donnée et l’intelligence artificielle pour enrichir et améliorer le service au sociétaire et son expérience. – Le second est de développer de nouvelles activités et de nouveaux territoires hors du cœur de métier traditionnel. La Maif sera à terme une plateforme de services. La Maif proposera demain des services essentiels et utiles à ses sociétaires dans les domaines des services financiers, du sport, du bien-être et les services aux professionnels notamment.

• La transformation de l’équipe Marketing et Digitale, avec quelle philosophie ?

Dans ce monde en transformation, le marketing se réinvente : marketing de la relation continue, collaboratif et co-créatif avec les clients, de l’expérience aux différents points de contacts, ultra coopératif avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Il s’agit de faire jouer pleinement au marketing son rôle primordial dans la transformation de la Maif. Il agit à la fois comme un catalyseur de ces transformations et un facilitateur en apportant des expertises, des outils et du lien et une vision globale de l’expérience harmonieuse… Il définit une vision commune en termes d’expérience de marque et d’expérience client et il fait adhérer à la vision centrée sur les consommateurs.

Dans cet écosystème, mon rôle, ma mission, est de faire jouer pleinement au marketing ce rôle clé de catalyseur et de facilitateur dans la transformation. Concrètement, il s’agit de mettre en œuvre cette transformation avec les équipes; leur donner du sens, les embarquer, les accompagner à se transformer, et évidemment accompagner les managers dans leurs rôles qui évoluent … Leur apprendre à être agile, proactif, ouvert, polyvalent, à penser autrement, et à continuer à se réinventer en permanence… Avec mon équipe, il s’agit de répondre aux attentes et surtout anticiper les attentes des clients, les satisfaire et les enchanter avec une relation simple, humaine et attentionnée ; créer de la valeur et relever des défis, amener tous les collaborateurs vers un but commun ambitieux.

• Quelles sont les conditions à mettre en œuvre pour se transformer ?

Trois piliers sont au cœur de cette transformation : la culture, l’expérience et la donnée… Installer une nouvelle culture de travail et de l’innovation, de l’agilité, du « time to market » court, de l’amélioration continue, de la collaboration et de la coopération transverses dans l’entreprise, casser les silos, repartir de la feuille blanche et savoir se remettre en cause.

Dépasser les frontières organisationnelles pour piloter l’ensemble de l’expérience client. Le marketing est l’architecte du parcours client de bout en bout. Il permet d’harmoniser les objectifs pour une expérience de marque et une expérience client unifiées sur l’ensemble des points de contacts avec les consommateurs. Il est le garant d’une expérience harmonieuse et globale et s’attache à délivrer la meilleure expérience de marque (offre et services, communication, de l’offre, distribution) et la meilleure expérience client (relation).

Mieux connaitre et comprendre le consommateur et le client, réaliser de l’intelligence marketing à partir de la donnée, adapter la relation, l’expérience client et les produits et les services proposés… La donnée, est devenue en quelque sorte l’âme du digital. La performance et la qualité de l’expérience fournie par chacun des points de contacts est mesurée.

Et, concrètement au niveau de mon équipe , l’élément socle est de travailler avant tout la culture. Il s’agit d’engager les collaborateurs et donner du sens, de faire évoluer les méthodes de travail et mettre en place une organisation plus facilitatrice (avec la création de la Digital Factory notamment), de bien remettre l’utilisateur au cœur avec notamment la co-construction avec les sociétaires, et de capitaliser sur l’apport des start-ups via l’hybridation … Cela se réalise dans la durée, sans rien lâcher, de façon à embarquer les équipes et les accompagner.

Engager les collaborateurs et donner du sens

Il est primordial de donner du sens à l’activité de l’équipe en affirmant et en partageant la vision stratégique. Il y a eu beaucoup d’échanges et de partages avec l’équipe autour de la nécessité vitale de changer et d’évoluer. Par ailleurs, il est clé d’encourager la culture et l’esprit d’innovation chez les collaborateurs et les managers. Le secteur de l’assurance a longtemps été considéré comme très institutionnel même si aujourd’hui les barrières à l’entrée tombent les unes après les autres. Et, quand on est une mutuelle de 80 ans, il faut apprendre à retrouver de la simplicité, de l’agilité, du pragmatisme, bref changer de culture pour se transformer et innover. C’est un long chemin puisque le poids de l’existant et des habitudes sont relativement présents : plusieurs niveaux hiérarchiques, des délais de décisions importants et une culture descendante qui pèse sur l’innovation et le renouvellement des idées.

Pour changer cette culture, le management très collaboratif et participatif est au coeur. Après une phase d’observation, puis une phase d’échanges avec les équipes autour de la mise en place d’un projet d’amélioration de notre fonctionnement quotidien, des volontaires de l’équipe ont travaillé sur 5 thèmes : mieux se connaître ; fluidifier les échanges et mieux partager les informations, sans oublier le « oser dire » ; mieux travailler ensemble ; accroître la confiance et la délégation ; et davantage innover sur notre métier. A l’issue de ces travaux, des propositions concrètes ont été partagées par les collaborateurs avec l’ensemble de l’équipe. Enfin ces actions – simples, pragmatiques – ont été déployées. Par exemple, la fluidification du partage d’informations (via Sharepoint / Yammer / Trello), des animations et rendez-vous informels (stand-up meetings, afterworks,..), un challenge innovation a été réalisé en fin d’année dernière (apports méthodes, coaching, concepts à développer) et un nouveau est en train de se bâtir… Cette pratique participative est extrêmement vertueuse, elle favorise le « oser dire », elle est très responsabilisante et installe un climat favorable à l’innovation et à la qualité du travail. Mais se transformer n’est pas instantané. Il faut aider à penser autrement, lever les freins les uns après les autres car le poids des années ancre parfois profondément les pratiques et les réflexes !

Faire évoluer les méthodes de travail et l’organisation via une transformation agile

Depuis janvier 2016 l’objectif a été de faire évoluer l’ensemble de l’équipe et en premier lieu – l’équipe digitale – la Digitale Factory – placée sous mon pilotage au même titre que les équipes marketing. Le constat initial était le suivant : un regroupement des équipes dans un même lieu mais avec un manque global de fluidité et de coopération, peu de transversalité, des difficultés de coordination et de frictions dans la gestion des projets, des chevauchements d’activités et des missions non réellement couvertes, une agilité et une réactivité encore insuffisantes. Nous avons, mis en œuvre une nouvelle organisation plus simple et fluide et lancé une transformation agile avec un accompagnement et une formation des équipes. Cette évolution a pour objectif de constituer un collectif, de favoriser les synergies, d’améliorer la transversalité, de remettre l’utilisateur au cœur de nos réflexions, de se structurer pour changer la culture de travail, faire évoluer les rôles et les métiers … Afin, in fine d’être capable de relever le défi de la transformation digitale et de l’expérience utilisateur et accélérer le « time to market ». Pour mener cette démarche, la vision a été expliquée et partagée, les missions ont été posées et la démarche a été co-construite avec les managers et les collaborateurs volontaires, ce qui a été essentiel pour faire adhérer l’équipe et libérer la parole. L’accompagnement des managers et des équipes dans l’adoption des nouvelles méthodes et dans l’appropriation des missions par un coach est également un facteur de succès. Enfin, nous avons recruté quelques spécialistes avec cette culture et ces méthodes de travail, ce qui a permis de réaliser un meilleur ancrage des pratiques, un renouvellement des idées et d’avoir de véritables référents dans leurs métiers. La transformation agile a été mise en œuvre dans l’ensemble de la direction pour favoriser la créativité et apporter de la souplesse en transformant nos méthodes de travail. Aujourd’hui, nous menons tous nos projets de services/offres en méthodes agile, en test and learn, pour souvent bâtir d’abord des « Minimum Viable Product » avant d’industrialiser. Ces approches plus transverses ont été mises en œuvre, avec des délais courts et des circuits de décision revus et simplifiés. Des équipes cœur resserrées travaillent en autonomie et sont généralement regroupées dans un lieu physique dédié. Pour les équipes, cette responsabilisation est extrêmement valorisante. Cette logique « bottom up », participative et agile, est source d’innovation et de plaisir de chacun.

La vision utilisateur au cœur

A la Maif, la vision utilisateur est au coeur et au centre dans tous nos projets d’offres et services, sur toutes nos interfaces et cela dès l’amont (réflexion et recherche utilisateur) et dans toutes les phases de conception, et ensuite en continu (en production). Il s’agit d’écouter, comprendre, observer. Il permettent de se confronter à la réalité des exigences des utilisateurs, de mieux comprendre et connaître leurs besoins et attentes et usages….

En termes de méthodes et culture de travail, nous sommes dans une logique de co-construction et de co-création de produits et services (clients, conseillers, marketing/digital …) et d’amélioration continue (« test and learn », itérations, avec des retours d’expérience). Nous fonctionnons en méthode agile, de manière à offrir, en continu, des améliorations de l’expérience aux utilisateurs, avec un « time to market » court. Aujourd’hui, toutes nos offres et services, nos interfaces utilisateurs (web, applications) sont testées et enrichies de façon continue avec les utilisateurs …

Les apports clés des start-up

Pour se transformer, l’ouverture est cruciale. Nous bénéficions notamment d’un apport clé des start-ups de l’économie collaborative et du digital – en termes de culture, d’organisation non hiérarchique et en réseau, de rapidité, et de méthode de travail. Nous nous appuyons sur l’agilité des start-ups avec lesquelles nous travaillons. C’est l’une des clés pour accélérer notre transformation et pour plus d’agilité, d’innovation, de simplicité. Cette logique d’écosystème permet de bâtir des alliances stratégiques et technologiques pour innover, et aussi mélanger nos cultures. Nous cherchons à créer de la valeur à plusieurs, à créer de l’intelligence. Cette hybridation nous le permet.

Ce qu’il faut retenir : Il s’agit avant tout une affaire de culture et de façon de travailler – avec à la fois de la vision et de la capacité d’exécution … Il est primordial de mettre en œuvre cette transformation avec les équipes, de leur donner du sens, les embarquer, les accompagner à se transformer, et évidemment d’accompagner les managers dans leurs rôles qui évoluent … Leur apprendre à être agile, proactif, ouvert, polyvalent, à penser autrement, et à continuer à se réinventer en permanence… Cela se réalise dans la durée… Il est clé d’être aux cotés des équipes et facilitateur en continu.

Article écrit à l’issue de plusieurs interventions en 2017 sur le thème de la transformation d’équipe marketing et digitale… 

Source : https://www.linkedin.com/pulse/de-limportance-se-transformer-mais-comment-nelly-brossard/?trackingId=fYbD%2Bha5u1IE2bUd%2B2BkWg%3D%3D