Aujourd’hui, les services de R&D sont contraints d’orienter de plus en plus leur recherche sur le cœur de leur business et de se focaliser sur un petit nombre  de projets. Au risque, peut-être, de privilégier l’innovation incrémentale à celle de rupture.

Nécessité de se recentrer sur l’essentiel.

Là comme ailleurs, les GAFAM ou autres NATU ne sont pas étrangers à cette nécessité de recentrage.

La capacité financière de ces pure players leur permet d’opérer dans la quasi-totalité des secteurs industriels. Et l’intelligence artificielle (IA) ou le big data ne sont pas les seuls secteurs où ces entreprises agissent et bouleversent la donne.

Google investit plus d’1 milliard de dollars par mois en R&D et sa puissance financière lui permet d’agir tous azimuts. Internet spatial, domotique, biotechnologies ou NBIC (1), voiture autonome, réalité augmentée ou transhumanisme, etc….Pas un seul secteur économique n’échappe à l’ambition de Google.

Le T de NATU n’est pas en reste, la stratégie d’Elon Musk, le créateur de Tesla, en matière de R&D est tout aussi invasive que celle de Google; voiture électrique et autonome, stockage d’énergie, fusées réutilisables, projet de transport ultra rapide hyperloop, etc…

S’agissant de Facebook ou d’Amazon, leur spectre de recherche est davantage focalisé sur l’intelligence artificielle. Leur capacité financière leur donne le pouvoir de recruter les plus grands cerveaux ou experts du domaine. Ce qui est inenvisageable pour la plupart des R&D d’entreprises dites classiques, faute de moyens financiers suffisants. Aussi, doivent –ils faire avec le capital humain existant, et se résigner à  ne pas pouvoir faire la course de l’innovation en tête.

Il est donc très difficile, voire impossible pour les grandes entreprises de mener une démarche de recherche efficiente dans un tel contexte.

la GAFAMisation des R& D n’est pas la seule raison des problèmes…

Le recentrage des R&D s’exerce au sein même des filières industrielles. Les laboratoires pharmaceutiques ont été les premiers à recentrer leur R&D sur quelques molécules et à se focaliser essentiellement sur des actifs prioritaires.

L’émergence de l’intelligence artificielle qui nécessite des investissements de recherche excessivement importants et surtout très pointus technologiquement, a accentué cette verticalisation des R&D dans de nombreuses filières et notamment celle de l’automobile.

Les investissements des constructeurs et des équipementiers automobiles en matière de voiture autonome ont dépassé les 181 milliards d’euros en 2016 (2)°. Le ratio moyen R&D sur revenu a atteint 5,8% en 2016 contre 5,1 en 2012.

Avec de telles barrières d’investissements à l’entrée, Il est impossible à l’exception d’un pure player, qu’une entreprise étrangère à la filière puisse jouer un quelconque rôle. Il en va de même pour les smartgrids, les énergies renouvelables, les télécommunications, etc…

Le recentrage des R&D laisse encore une place à des stratégies d’alliances ou d’acquisitions très ciblées, mais faut-il encore en avoir les moyens.

Le rachat de la société israélienne Mobileye par Intel pour 15 milliards de $, et la prise de contrôle de la R&D d’Intel par Renault démontrent que la verticalisation de la Recherche est une obligation pour exister demain.

Seuls des rapprochements entre R&D et start up ou petites entreprises hyper spécialisées trouvent un intérêt pour les entreprises. Exemple : molécule de traitement d’une pathologie spécifique, solution d’intelligence artificielle en rupture, etc… Mais là encore l’achat d’une start up hyper pointue n’est pas à la portée financière de toutes les grandes entreprises.

Les démarches d’ubérisation interne de R&D se développent largement.

A l’exception des entreprises publiques et de quelques secteurs industriels comme la pharmacie, Les laboratoires de R&D de nombreuses entreprises du CAC 40 ont aujourd’hui disparu. On assiste en effet à ce que l’on pourrait qualifier « d’ubérisation interne » des R&D d’entreprises. Ce phénomène se développe à grande échelle et s’exercent à deux niveaux :

-Par le haut, il s’agit de l’Outsourcing et surtout du capital risk créé en interne des entreprises. Il leur permet de prendre des participations ou d’acquérir des start up dans leur domaine d’activités stratégiques. Là où l’entreprise souhaite évoluer demain. Pour ce faire, l’entreprise délaisse sa recherche et mène une véritable stratégie de fusion-acquisition de start up à l’échelle mondiale.

Il s’agit ni plus ni moins du modèle des GAFAM, Waze et Google en sont de parfaits exemples.

-Ubérisation par le bas: accélérateurs ou incubateurs interne de start up  voire  Intrapreunariat.

Ces démarches se développent dans la quasi-totalité des entreprises, un vrai «phénomène de mode ». Il  est heureux que ce type d’ubérisation soit  aujourd’hui, davantage un levier de communication qu’un véritable enjeu de création de valeur, car le choc aurait pu être encore plus rapide et profond.

Si le positionnement d’une R&D s’avère difficile à trouver, il parait clair que sans priorisation ou recentrage, ces services jadis essentiels au développement des grandes entreprises auront du mal à subsister dans le futur. Et cela au profit d’un management dit d’innovation plus orienté vers les marchés, plus aptes à répondre aux défis de la mondialisation, du courtermisme  et de la nouvelle économie.

Thierry BARDY

Président du Club Open Prospective

(1)     (NBIC) Nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives (2)     Les Echos/Alixpartners 15/07/2017