D’habitude, quand la notion d’empathie croise l’innovation, il est question de se glisser littéralement dans la peau des clients, pour mieux appréhender leurs attentes et y répondre. Mais, ainsi que le rappelle Jennifer Wise (Forrester) dans un compte-rendu de la conférence Inbound 2017, ses principes s’appliquent aussi au sein de l’entreprise.

S’il est désormais admis, par la plupart des grandes organisations, que l’innovation est un impératif de survie et que, à ce titre, elle doit devenir l’affaire de tous les collaborateurs, peu d’entre elles sont parvenues, à ce jour, à concrétiser cette belle idée. Or, comme avec tout changement important, une des conditions les plus critiques de réussite est, naturellement (?), d’identifier et de comprendre les mécanismes profonds qui régissent les réactions des individus affectés, potentiellement tous différents.

Pour ce faire, l’empathie vis-à-vis des employés constitue la qualité indispensable que doivent démontrer les animateurs et responsables directs de l’innovation, les dirigeants qui portent l’ambition de transformation, mais aussi, très rapidement, les managers qui, à tous les niveaux, vont participer à la propagation de la nouvelle culture d’entreprise. L’enjeu est tout simplement de multiplier les opportunités de faire émerger les idées (puis les mettre en œuvre) et de fidéliser les collaborateurs qui créent l’avenir.

En pratique, la première recommandation à suivre consiste à admettre que chaque personne répond à des sollicitations distinctes. Dans un exercice de créativité, par exemple, certains vont être plus productifs sous pression, d’autres se révéleront dans un échange avec un contradicteur et d’autres encore préféreront un environnement isolé. Le rôle de l’« accoucheur » d’idées, dans ce cas, est de connaître ces multiples possibilités et de procurer aux collaborateurs les modalités qui leur correspondent le mieux.

Conséquence directe de ce précepte, l’innovation ne peut obéir à des processus trop rigoureux. Plus généralement, s’il est absolument crucial de les structurer, il serait extrêmement dangereux de viser à la mise en place de démarches « parfaites ». Dans un contexte d’évolution permanente des demandes, des technologies, des salariés de l’entreprise, de leurs personnalités…, il est impossible de fixer des règles immuables : ce qui compte en priorité est de savoir corriger rapidement les erreurs et les dérives.

Ce qui nous amène, enfin, à la dernière proposition (pour cette fois), sur laquelle je me suis déjà exprimé par le passé : en toutes circonstances, l’échec est parfaitement acceptable, s’il constitue une occasion d’apprendre quelque chose. Or, parce que, pour la plupart des individus, le concept d’échec est négatif, notamment dans leur vie de tous les jours, il serait préférable de le faire disparaître de l’entreprise et de lui substituer des principes de droit à l’expérimentation et d’apprentissage par la pratique.

Dans tous les cas, et y compris au fil de ces quelques conseils, la seul vraie « leçon » à retenir est qu’il n’existe jamais une solution unique et garantie pour développer l’esprit d’innovation dans une organisation, en particulier quand celle-ci est vaste (et, donc, diverse). La seule option universelle est de savoir se mettre à la place des employés et, de la sorte, de s’imprégner de leurs craintes et de leurs espoirs et de profiter au mieux de leurs compétences, de leur créativité et, idéalement, de leur enthousiasme…