Mais, si l’on voit bien comment mobiliser facilement, efficacement et rapidement les salariés d’une start-up, il est plus complexe de rassembler ceux d’un groupe multinational. Pourtant, solliciter les bonnes idées de tous les collaborateurs autour des axes stratégiques d’une entreprise est primordial, voire vital.

Le premier enjeu d’une telle démarche est corporate ; il s’agit de créer ou de renforcer le lien entre les salariés, le lien avec leur entreprise, le lien avec la direction générale, avec la possibilité de toucher tous les collaborateurs, indépendamment de leur métier, de leur niveau hiérarchique ou de leur langue.

Le deuxième enjeu est managérial, car cela permet d’embarquer les collaborateurs dans un projet commun. Bien au-delà d’une « descente d’information » énumérant les axes stratégiques, solliciter des idées offre la possibilité d’avoir une bien meilleure compréhension du projet :

chacun se réapproprie les axes stratégiques à son niveau et les intègre dans son quotidien.

Le troisième enjeu est innovatif, car cela permet de recueillir des bonnes idées – directement utilisables pour le bien commun de l’organisation, et de les faire éclore. Si les deux premiers enjeux sont importants pour la culture du groupe et le ciment des équipes, le troisième est tout simplement essentiel car il fait jaillir des idées innovantes en faisant appel à ceux qui sont les mieux placés pour les avoir : les collaborateurs, à toutes les strates de l’entreprise (lire aussi la chronique « Comment mettre l’innovation au coeur des préoccupations« ).

Seulement voilà, depuis l’invention de la boîte à idées que l’on pouvait accrocher sur un pilier dans une usine ou scotcher à côté d’un ascenseur pour permettre à chacun de livrer ses propositions sur un bout de papier, le digital est passé par là. Et des outils collaboratifs de type plateforme permettent de ne rien perdre des trésors d’idées des salariés et d’exploiter facilement et rapidement la moindre étincelle qui pourrait doper le chiffre d’affaires ou la « bottom line » d’une entreprise.

S’affranchir des barrières

Faire participer seulement une partie des collaborateurs – en général les plus hauts placés dans la hiérarchie, ou les plus connectés – à une initiative de cette nature est souvent démotivant pour les employés de première ligne que l’on écoute parfois mais que l’on n’entend pas toujours…

D’où l’intérêt de mobiliser l’ensemble des troupes autour d’un projet fédérateur.

Mais attention, il n’y a rien de pire que les fausses sollicitations : pour que la démarche soit sincère, il faut donner les moyens aux collaborateurs non connectés de s’exprimer et de s’affranchir des freins organisationnels ou hiérarchiques, il faut faire tomber la barrière de la langue (dans le cas d’entreprises multinationales), et surtout il faut être à l’affût des bonnes idées et être prêt à les mettre en œuvre.

Certains outils collaboratifs permettent, à l’heure du digital, de maximiser la participation collaborative. C’est le cas d’iDay, mis au point par la start-up lyonnaise Nexenture, spécialisée dans le collaboratif digital au service du business et de l’innovation. Le principe est quadruple :

1/ Faire remonter toutes les bonnes idées des salariés d’une entreprise ou d’un même groupe pendant 24 heures ; la notion de rapidité est essentielle pour créer un événement fédérateur et universel.

2/ Engager tous les collaborateurs d’une organisation autour d’un projet commun et apprendre à chacun à s’intéresser à tous les enjeux clés de l’entreprise.

3/ Détecter, au sein de toutes les idées proposées, les « victoires rapides » – que les Anglo-Saxons appellent des « quick wins » – faciles à mettre en œuvre et qui fluidifient un processus, améliorent un produit, suppriment un goulot d’étranglement ou permettent une économie immédiate.

4/ Identifier parmi les idées les plus pertinentes – les idées en or – les « pépites » qui pourront assurer l’avenir d’une organisation, en permettant parfois de développer une ligne de produits complémentaire, un nouveau processus organisationnel ou en suggérant une réorientation stratégique.

Créer une ruche à idées bourdonnante

Le processus doit être bien huilé. L’événement est systématiquement sponsorisé par la direction générale ou le comité de direction. C’est un acte très fort de considération et de confiance vis-à-vis des salariés, qui n’est crédible que s’il vient de tout en haut. C’est donc au P-DG ou au DG de s’impliquer dans l’annonce de l’événement, cette annonce étant relayée par tous les moyens disponibles – y compris par voie d’affichage sur les sites de production, voire par courrier postal si besoin – auprès de tous les salariés et dans toutes les langues du groupe. S’enclenche ensuite un plan de communication sur deux à trois semaines qui permet de préciser les contours de cet événement et d’amorcer le processus de créativité.

Concrètement, les collaborateurs se connectent le jour J via un smartphone, une tablette ou un ordinateur sur un site dédié, en s’identifiant. Ils sont alors invités à proposer leur(s) bonne(s) idée(s). Pour renforcer l’effet mobilisateur, tous les salariés, y compris ceux qui ne font pas de propositions, sont invités à voter pour soutenir les concepts les plus séduisants. La ruche à idées n’en sera que plus bourdonnante ! Pendant ce temps, chacun continue à faire son métier ; seules les lignes de production ou les sites logistiques doivent s’organiser pour permettre à un salarié de se dégager un quart d’heure pour participer.

Assurer un feed-back collectif et personnalisé

Last but not least, la mise en œuvre des idées proposées et un retour vers les salariés sont essentiels à la réussite d’une telle opération, bien loin de certaines opérations de communication qui n’alimentent pas l’innovation ou ne créent pas de lien entre les collaborateurs. « L’effet pschit » serait dans ce cas parfaitement désastreux et même contre-productif

Si l’opération ne dure que 24 heures – et c’est l’un de ses points forts – il est crucial de mettre en route, une fois l’événement terminé, deux chantiers.

Le premier est de dépouiller toutes les idées proposées. En effet, même si certaines trouvailles – du fait de leur trop grande spécificité – n’ont pas forcément retenu l’attention ou le soutien des salariés, elles ne doivent pas passer entre les mailles du filet de réflexion du comité de direction (codir). Nexenture assure le premier niveau de sélection en faisant intervenir ses consultants dans la lecture et la classification de chacune des idées. L’objectif est de permettre au codir de prendre des décisions rapidement, en se concentrant en premier lieu sur les idées les plus originales, à plus fort enjeu, ou encore sur les plus simples, à appliquer pour un retour sur investissement immédiat.

Le deuxième chantier consiste à adresser un feed-back à chacun des participants : cela va d’un simple e-mail de remerciement rédigé par le P-DG jusqu’à l’organisation d’une réception pour les collaborateurs les plus créatifs, en passant par des invitations ou des cadeaux. De nombreux dirigeants font également le choix d’apporter une réponse personnalisée à une partie des idées, et une réponse plus globale aux grands thèmes évoqués en creux par les idées des collaborateurs.

Tout P-DG pourrait même songer à avoir un tête-à-tête informel avec certains salariés, lors d’un déjeuner (dans l’entreprise ou hors les murs), pour prendre régulièrement le pouls de ses collaborateurs les plus « invisibles ». Car ce sont souvent eux qui ont les idées les plus pragmatiques et les plus innovantes.

Source : https://www.linkedin.com/pulse/ne-passez-pas-%C3%A0-c%C3%B4t%C3%A9-des-tr%C3%A9sors-did%C3%A9es-de-vos-fr%C3%A9d%C3%A9ric-gr%C3%A9millon/?trackingId=m03QeLp3GrUptcyZ3Nf4%2Bw%3D%3D